Lideranças


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Isto vai acabar mal, muito mal. E acho espantoso como esta(e)s grandes líderes da nova gestão escolar acedem a ser os carrascos dos colegas em nome de um modelo desacreditado por todos os estudos encomendados pelos seus mandantes.

Parece que esta gente não tem a percepção do devir e que vivem na ânsia da glória do momento.

Estive hoje a ouvir mais um relato sobre a forma como uma grande liderança faz avançar o processo de ADD no seu agrupamento, servindo quase por certo para case-study do respectivo sucesso.

  • Após uma primeira tentativa de arranque e perante a resistência do corpo docente, condescende-se num adiamento inicial da implementação.
  • Apesar disso, os OI são pedidos ainda durante o primeiro período, pelo sim, pelo não.
  • Saído o simplex2 em Janeiro, impedem-se os docentes de renegociar ou redefinir os ditos objectivos, sendo que a recusa é feita por via oral ou não aceitando sequer requerimentos nesse sentido. Com convém, procura-se não deixar rasto em papel do atropelo cometido.
  • Mais interessante ainda, pretendendo alguns docentes optar pelo regime simplificado sem aulas assistidas, essa pretensão é ignorada ou desencorajada com ameaças veladas sobre quem ousar ir contra o que a grande liderança considera ser o «direito à avaliação».

Claro que, perante tamanho abuso, há contestação mas permanece meio muda e atemorizada pois a grande liderança não hesita em afirmar aos quatro ventos que consegue tudo o que quer do ME e que domina «aqueles meandros» para obter todos os apoios para os projectos da sua escola/agrupamento-modelo.

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O livro é interessante, mesmo se algumas ideias, de tão repetidas à exaustão, se tornarem um pouco redundantes.

Para além disso, o subtítulo da edição nacional é um pouco enganador ao singularizar a necessidade de um líder, quando a mensagem de Seth Godin aponta fortemente no sentido da pluralidade.

Mas há pensamentos muitos interessantes espalhados por vários dos pequenos textos do livro.

Por exemplo:

Os gestores chefiam com a autoridade que lhes foi concedida pela fábrica. Temn de se obedecer ao que eles dizem ou é-se despedido. Um gestor não pode mudar nada porque não é essa a função dele. A função dele é cumprir tarefas que lhe foram destinadas por outra pessoa da fábrica.

Os líderes, por outro lado, não ligam grande coisa a estruturas organizacionais nem a bençãos oficiais das fábricas para onde trabalham, sejam elas quais forem. Eles usam a paixão e as ideias para liderar as pessoas, e não ameças ou burocracias para as geri. Os líderes têm de saber como funciona a empresa porque é com esse conhecimento que vão poder mudá-la. (p. 25)

O conflito na educação visto pelo prisma da liderança e da inteligência emocional

O Governo está completamente equivocado na forma como está a gerir o conflito com os docentes. Na verdade, o entendimento necessário não é com os sindicatos, mas com os professores. Bem pode o presidente da FENPROF acentuar que são os sindicatos que representam os professores, é verdade, mas só representam alguns e já há muito tempo que a dinâmica de rejeição das políticas e da atitude do ME para com toda a classe ultrapassa largamente a acção dos sindicatos.
Se o Governo quer pacificar o campo educativo, e só admito que o faça pelo diálogo, tem de perceber que o obstáculo não são os sindicatos nem os professores, mas a própria equipa do ME. Se o Primeiro Ministro quiser ser parte da solução e não do problema tem de demitir rapidamente a equipa que dirige o ME, por uma razão simples e que é do domínio das teorias da liderança e se fundamenta nos princípios da inteligência emocional.
Quebrou-se totalmente o vínculo emocional que liga os professores ao Ministério e o que devia ser ressonância (Goleman et al, 2003) tornou-se dissonância, o que impede qualquer entendimento ou colaboração. As emoções tóxicas tornaram-se dominantes e inviabilizam o restabelecimento da confiança e do diálogo.
Tal como na Saúde Correia de Campos percebeu isso e o Primeiro Ministro também, é forçoso que no conflito da Educação se entenda que não há saída para o problema sem mudança de caras e de procedimentos. Os professores perderam, há muito, a confiança em quem supostamente os devia liderar, e quando os líderes perdem a confiança dos liderados, deixam de o ser.
Espero, sinceramente, que não se caia na tentação de fazer da anunciada greve do dia 3 uma forma de tentar partir a espinha ao movimento de contestação docente, e que haja a iniciativa política suficiente para encontrar uma solução que resolva o problema de fundo e não qualquer cosmética de ocasião.

Bons chefes diminuem baixas para metade

(…)
A relação entre maus chefes e o bem-estar no trabalho é exactamente o tema de uma investigação do Instituto Finlandês de Saúde no Trabalho, publicado recentemente no Journal of Occupational and Environ- mental Medicine. Os investigadores fizeram uma revisão sistemática de 27 estudos, publicados entre 1970 e 2005, que relacionavam a liderança no local de trabalho com o bem-estar dos empregados e concluíram que há realmente chefes “tóxicos” – os trabalhadores que gostam do chefe têm um risco 27% menor de ficarem doentes e quase metade do risco de meter baixa (menos 46%).

Segundo os investigadores finlandeses, há falta de estudos sobre a relação entre os chefes e e a saúde dos empregados, mas os poucos disponíveis mostram uma ligação forte entre as duas variáveis. Curiosamente, a relação entre a liderança e a produtividade permanece pouco clara.

Interessante e polémico em diversas passagens. Para ir analisando umas passagens em breve.

ME e Conselho das Escolas analisam concretização de medidas de política

A equipa governativa da Educação reuniu-se hoje com os membros do Conselho das Escolas para analisar condições de concretização de medidas de política, como o Estatuto do Aluno e a avaliação dos docentes.

A ministra, Maria de Lurdes Rodrigues, e os secretários de Estado, Jorge Pedreira e Valter Lemos, apreciaram com os presidentes dos conselhos executivos que integram este órgão consultivo do Ministério da Educação também outros temas, como as propostas de transferências de competências para as autarquias locais e as mudanças na gestão das escolas.

Neste último ponto, os governantes ouviram os conselheiros sobre a proposta que irá a Conselho de Ministros na próxima 5.ª feira.

Da reunião saiu o acolhimento da maior parte das sugestões apresentadas, designadamente a possibilidade de o Conselho Geral ser presidido por um professor, o aumento do prazo de duração dos mandatos de três para quatro anos, requisitos mais flexíveis na designação dos adjuntos do director e mais autonomia na forma de constituição e designação das estruturas intermédias, para além dos departamentos curriculares.

Entre as sugestões acolhidas encontra-se ainda a da alteração na composição do conselho pedagógico, criando uma comissão especializada com pais e alunos, mas com as competências técnicas reservadas aos docentes, a mudança da regra do regime de exclusividade dos directores, no sentido de lhes permitir a participação em organizações não governamentais e actividades de voluntariado, e a possibilidade de o mandato dos órgãos de gestão actuais ser prorrogado para facilitar a transição para o novo regime.

Sobre a avaliação, ficou patente durante o encontro a determinação das escolas e dos professores em a concretizar.

Neste sentido, as condições para a concretização da avaliação serão melhoradas, com as escolas a poderem evoluir ao seu próprio ritmo, mas com respeito pelo prazo final.

Da leitura desta nota fico a perceber que o ME cedeu fundamentalmente aos interesses dos detentores dos órgãos de gestão que pensam ficar para Directores Executivos.

Repare-se que, enquanto se faz alarido em torno da presidência do Conselho Geral como grande conquista desta negociação, existem muitas outras alterações, aparentemente menores, mas que vão todas no mesmo sentido: reforço dos poderes do Director Executivo, que passa a poder perpetuar-se 12 anos no poder (fora os que já lá terá estado), a ter maior liberdade na escolha dos adjuntos e «estruturas intermédias» (vai ser o completo regabofe em muitos sítios e adivinho que vai «cair» a regra de certos cargos serem obrigatoriamente ocupados por titulares) e aquela deliciosa concessão que é a excepção à regra da exclusividade para quem quiser participar em organizações não-governamentais e actividades de voluntariado. Desculpem-me, mas isto é tão específico, que parece um fato feito à medida.

Afinal, digo agora eu, os candidatos a futuros Directores Executivos sempre terão percebido que o seu poder não era assim tão discricionário e extraíram umas cedências para si mesmos. Pena que não tivessem conseguido nada de relevante para os outros 95% dos docentes.

Quanto à avaliação nota-se que o Conselho de Escolas sempre é a favor (afinal aquele parecer não era assim tão firme quanto à metodologia), mas logo se trata do assunto melhor e volta a recorrer-se ao discurso da simplificação, como se não tivesse sido o Ministério a querer impor um sistema pesadíssimo e complexo.

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Um dos problemas de lermos a realidade pelos olhos da História, para além de ficarmos mal vistos pela inteligência tecnológica corrente, é colocarmos muitas coisas analisada de forma epidérmica em perspectiva histórica.

A questão das lideranças fortes e unipessoais é uma delas.

Quando nas mãos de alguma sociologia, de alguma teoria das organizações, mesmo de alguma ciência da educação, a questão da liderança presta-se a essas análises momentosas e pouco trabalhadas.

Havendo problemas, procura fazer-se um quadro instantâneo da realidade social, estabelecem-se uma comparações internacionais, e julga-se ser possível alcançar respostas eficazes.

Por vezes dá certo, mas em muitas situações é meio caminho andado para o completo fracasso porque se isolam variáveis do seu contexto cultural específico ou do seu trajecto histórico.

Ninguém está interessado nessas dimensões de problema?

Tanto pior.

Mas eu insisto e tento demonstrar isso da forma que me é possível, mesmo se não tenho a pretensão de a História se repetir e ser um manancial de respostas para o futuro. Não é, mas pode ajudar a compreender que nem sempre o óbvio está certo.

Vejamos os últimos 500 anos da História Universal, aqueles que correspondem ao arranque de uma comunidade humana global, crescentemente mais ligada entre si e os focos de maior desenvolvimento económico e político.

Até poderíamos recuar aos tempos áureos de Veneza, governada como república, mesmo se oligárquica. Mas fixemo-nos nas potências em ascensão desde o declínio dos impérios centralizados ibéricos. Quais as soluções ganhadoras nos séculos XVII e XVIII: a holandesa e a inglesa, curiosamente as mais descentralizadas no plano político europeu da época. Nas Províncias Unidas de forma plena; na Inglaterra menos, mas com a curiosidade de ser a primeira nação em que o poder régio foi controlado por um documento imposto “de baixo”: a Magna Carta.

Foi a partir da Holanda e da Inglaterra (como antes das cidades italianas) que se estabeleceram as bases do desenvolvimento económico moderno. Nesse percurso, o período dourado das nações ibéricas constituiu uma fase intermédia, dependendo do financiamento externo.

Com a industrialização e a ascensão do modelo capitalista de desenvolvimento, tanto a fase britânica, como a fase americana como principais super-potências à escala mundial demonstram a bondade das soluções de liderança com efectivo equilíbrio de poderes, o que não significa a inexistência de uma clara delimitação da esfera de competências de cada tipo de liderança.

Nos últimos 200 anos, todas as soluções de liderança fortemente hierarquizada e concentrada num poder unipessoal culminaram a mais curto ou médio prazo em guerra e/ou declínio económice e desagregação política.

Napoleão, Guilherme II, Mussolini, Hitler, Lenine, Estaline, Mao, Tito, mesmo o nosso Salazar são exemplos de lideranças fortes, mais do que menos carismáticas, mas dificilmente a grande maioria negará que quase todas elas culminaram numa ou outra forma de tragédia, conflito ou atraso económico.

Alguém nega a Hitler a força, carisma e carácter mobilizador da sua liderança?

Mas existiram outras lideranças, igualmente fortes e ganhadoras, que assentaram no princípio claro do respeito pelas regras democráticas da partilha de poder e da sua rotatividade. Qualquer escriba com pretensões medianas em análise política saca do seu Churchill do bolso, esquecendo-se que ele ganhou o poder após longa luta política e eleitoral, perdendo-o uma década depois. Nos EUA, os três mandatos de Roosevelt, apesar dos seus evidentes sucessos, levaram à actual limitação do exercício da presidência a dois mandatos. As lideranças que fizeram a Europa sair do caos do pós-guerra foram eficazes, mas mesmo quando fortemente personalizadas, não assentaram em princípios tendentes a subjugar as hipóteses de oposição.

Esta constatação evidente deveria merecer alguma reflexão por parte dos aderentes às teorias light da bondade das lideranças fortes, no sentido unipessoal, fortemente hierarquizado e centralizado. Em especial quando isso é feito em nome da autonomia.

Mas é difícil obter capacidade analítica nestas coisas, quando as conversões de ideais foram muito profundas e implicaram enormes cambalhotas conceptuais.

Ou quando a teoria debitada não passa de ganga retórica instrumental para consumo rápido.

O Ministério da Educação quer fazer-nos crer que sim, embora eu até tenha as minhas reservas sobre a verdadeira força de lideranças expostas aos humores de um Conselho Geral volátil.

Mas voltando ao que interessa: parece que na área da gestão existem visões muito diferentes quanto a estas questões, com a vantagem de serem leituras até bastante recentes e actualizadas das temáticas da “liderança” no âmbito da Teoria das Organizações.

Olha um exemplo retirado de uma obra patrocinada pela insuspeita Drucker Foundation:

Ao substituir cada vez mais as máquinas do trabalho rotineiro e ao aumentar a percentagem de trabalhadores intelectuais, são necessários mais líderes na organização. O trabalho que fica para os seres humanos implica inovação, ver as coisas de outras formas e responder aos clientes alterando a maneira como fazem as coisas. Estamos a chegar a uma época na qual os empregados se revezarão na liderança, na qual eles vêem que devem influenciar os outros de forma a tornar realidade o que imaginaram. De modo a criar espaço para que todos possam liderar quando os seus conhecimentos especiais proporcionarem a chave para a actuação correcta, devemos transcender os conceitos usuais de hierarquia. Apoucar-se e tornar-se mais humilde não é suficiente. Nos tempos que se aproximam, os líderes devem encontrar a forma de substituir a hierarquia pelos métodos indirectos de liderança que permitem uma maior liberdade, originam uma assimilação mais exacta dos recursos e proporcionam uma força maior para se centrarem no bem comum. (Gifford Pinchot, “Criação de organizações com muitos líderes” in AA.VV., O Líder do Futuro. Lisboa: Público, 2007, p. 57)

Claro que isto só falha no caso do nosso ME porque a sua maior preocupação na formação dos novos professores é exactamente evitar que eles se armem em “intelectuais”.

Voltando ao assunto.

Para quem tiver o cuidado de ler comparativamente a cadeia de dependências que se estabelece na proposta de regime jurídico do ME para os estabelecimentos de ensino não-superior, perceberá com facilidade como com pequenas desfocagens se consegue fazer com que o que estava no decreto-lei 115/98 (o RAAG de Marçal Grilo, retocado pela lei 24/99)  se torne algo completamente diferente, mesmo quando o não parece.

Vejamos, deixando de parte a questão do 115 já não estar conforme a letra da Lei de Bases do Sistema Educativo, como se passam ainda hoje as coisas:

  • Em cada escola temos uma Assembleia, que mimetiza uma espécie de Parlamento, misturado com algo de Câmara Corporativa, com funções mais fiscalizadoras do que legislativas; um Conselho Executivo ou Direcção Executiva que corresponde a uma espécie de Governo; um Conselho Pedagógico, que em matérias pedagógicas tem a verdadeira função de órgão legislativo; um Conselho Administrativo que, como o nome indica, tem uma função mais técnica de gestão do património da escola, quer do equipamento, quer dos assuntos de gestão financeira corrente e elaboração dos respectivos documentos.
  • Em termos hierárquicos não existe uma cadeia claramente definida, já que a Assembleia de Escola pode fazer cessar o mandato do Conselho Executivo ou Direcção Executiva, mas apenas com uma maioria de dois terços, sendo que o órgão executivo tem uma legitimidade própria resultante da sua eleição directa dos seus membros por parte dos elementos da comunidade escolar. Também o Conselho Pedagógico é um órgão independente e os mandatos dos seus membros resultam (resultavam!) da eleição inter-pares e não da designação por parte de nenhum outro órgão da escola.

Isto não significa que não exista uma responsabilização pela gestão da Escola, pois o Conselho Executivo vê os seus actos serem fiscalizados pela Assembleia de Escola e muitas das suas medidas determinadas pelo Conselho Pedagógico. Existe desde modo um equilíbrio na distribuição dos poderes em confronto.

No novo modelo proposto pelo ME este equilíbrio é rompido a vários níveis:

  • Desde logo o Conselho Pedagógico (cg. artigos 31º a 34º) torna-se um órgão de mera assessoria do Director Executivo que, na prática, acaba por nomear os seus membros no exercício da suas competências e é por inerência presidente do CP. De acordo com o 115/98 isso era apenas uma possibilidade e, nos primeiros tempos da sua implementação, procurou-se que as presidências de CE e CP não recaíssem na mesma pessoa. Claro que na maioria dos casos isso não aconteceu.
  • Em seguida, surge um Director Executivo (artigos 18º a 30º) aparentemente todo poderoso em relação à gestão dos recursos humanos da escola, com poder de mando sobre funcionários e docentes e a capacidade de moldar a seu bel-prazer a sua selecção, contrataçãoe  avaliação (não esqueçamos que os coordenadores de departamento que são responsáveis pela avaliação directa dos outros docentes são de nomeação pelo DE). No entanto, e apesar de competências acrescidas, este Director Executivo é muito mais vulnerável do que um actual Presidente do Conselho Executivo. A dois níveis: porque depende da escolha híbrida (concurso/eleição) feita pelo Conselho geral e porque agora pode ser destituído a qualquer momento directamente pelo poder político, o que antes não acontecia. E este é um assunto que merecerá posterior atenção.
  • Por fim, temos o verdadeiro vencedor deste processo, o novo Conselho Geral (artigos 11º a 17º), evolução da Assembleia de Escola para um órgão que passa a ter competências acrescidas, desde a selecção do próprio Director Executivo à curiosa possibilidade de «pronunciar-se sobre os critérios de organização dos horários», não se especificando quais e depreendendo-se facilmente que, sem melhor definição, isso significa horários de alunos, docentes e funcionários. É na composição e funções do Conselho Geral que residem para mim muitas dúvidas: o que significa, por exemplo, «representantes das autarquias locais»? São representantes eleitos do poder local? Técnicos nomeados para o efeito? Outras pessoas de confiança do poder político local? É o que calhar? O artigo 15º não consegue aclarar o que o artigo 12º deixa obscuro. E já agora porque será que os elementos do Conselho do corpo docente e dos funcionários são eleitos e os dos pais são meramente “designados” em Assembleia Geral? Não podem ser eleitos? Isto é tudo muito pouco congruente.

Mas em suma, o que acontece é que o Conselho Geral, que agora reúne obrigatoriamente por trimestre, ganha o maior protagonismo no equilíbrio de forças no interior das escolas, sendo que no seu seio ganham maior peso aqueles elementos que estão fora da Escola ou que apenas por lá passam de forma transitória, deixando em minoria os que lá fazem todo o seu trajecto profissional. Para além de que nesse órgão com tantos poderes e tão extensas competências, os requisitos para os elementos do corpo docente são menores do que para fazer parte do Conselho Pedagógico que, indirectamente, dele depende. Ou seja: no Conselho Pedagógico só podem (excepto o Director) teoricamente ter assento professores-titulares, mas no Conselho Geral, num número máximo de sste docentes, bastam dois titulares.

Para os que dizem que este projecto de decreto-lei vem culminar, de forma coerente, toda a  produção legislativa deste ME, eu sinceramente diria que acho que estão a ver as coisas ao contrário porque, afinal, agora poderemos ter seis professores não titulares a constituir 30% do “colégio eleitoral” que escolhe o Director Executivo (ele próprio podendo ser um não titular) que por sua vez nomeia os Coordenadores de Departamento, obrigatoriamente titulares.

Para quem afirmava que os mais experientes deveriam ocupar os cargos de maior responsabilidade nas escolas, penso que estamos esclarecidos e está demonstrada toda a falsidade da fundamentação anteriormente usada para fazer passar a legislação sobre o fraccionamento da carreira e a avaliação dos docentes.

Afinal, porque não criaram – em vez de titulares e rasos – a carreira de gestor escolar para os professores que estivessem nas condições desejáveis?

Educação: Conselho das Escolas sublinha aumento da responsabilização dos directores e reforço de lideranças

Em declarações à agência Lusa, o presidente do Conselho das Escolas, novo órgão consultivo do Ministério da Educação, considerou que as alterações ao nível da gestão escolar “fazem sentido”, já que será a comunidade educativa a definir o responsável máximo, tendo em conta o mérito, a experiência e um plano de actuação.

“Por outro lado, este modelo aumenta a responsabilização dos futuros directores de escola e fortalece as lideranças, tendo em conta determinados objectivos. O director passa a ter poderes alargados e responsabilidades acrescidas, tendo de prestar contas”, afirmou Álvaro Almeida dos Santos.

Educação: Director de escola há 16 anos garante que o modelo é o mais eficaz

Nos mais de 20 anos à frente da Secundária de Amarante, Fernando Sampaio já conheceu todos os tipos de gestão. Hoje, um dos poucos directores de escolas públicas no país não tem dúvidas em afirmar que este é o modelo mais eficaz.

No dia em que o primeiro-ministro anunciou no Parlamento a reforma da gestão escolar, a Lusa ouviu o relato de quem já foi presidente dos antigos conselhos directivos e responsável máximo de um conselho executivo, sendo agora director, desde 1991.

“Se pensarmos na escola como uma empresa que precisa de dar respostas imediatas, isso não é muito compatível com a ideia de um colectivo na gestão. Como a figura do director é um órgão unipessoal, ao contrário dos conselhos executivos (CE), acaba por haver uma liderança mais forte e mais operacional”, assegura.

Resta saber se até agora estes dilectos colegas tiveram muitos problemas em eternizarem-se nos cadeirões do poder nas respectivas escolas e, já agora, se isso tem sido especialmente vantajoso. E se têm gostado de deixar de ser professores durante uma ou duas décadas, olhando a Escola da sua secretária., quantas de vezes de costas para as janelas e para as portas, se não literal pelo menos metaforicamente..

E, já agora, se no caso do Presidente do Conselho de Escolas é uma opinião “pessoal” ou “institucional”.

Porque há diferenças, apesar da necessidade de,e passo a citar o novo cliché, «lideranças fortes».

Excepto casos notórios de inépcia – Diamantino Durão, Maria do Carmo Seabra – ou de contornos duvidosos na sua acção – Alarcão Troni há muito tempo por causa de factores C, Ana Benavente e Valter Lemos por desenvolverem linhas políticas demasiado erradas – não acho que grande coisa se resolva com a dança das cadeiras das remodelações governamentais, em especial em governos em circuito fechado.

Muda-se algo, para que tudo fique na mesma. Não adianta. É uma perda de tempo.

Por isso, a notícia de hoje do Sol que dá Maria de Lurdes Rodrigues como “remodelável” a curto prazo não é especialmente interessante. Até a própria já anda a preparar o terreno para isso. Se ela sair, o maior mal está feito e as perspectivas de sucessãodificilmente farão adivinhar coisa melhor.

Se não, vejamos o conteúdo da notícia e tudo o que ela revela sobre quem efectivamente manda, um pouco como nos tempos de Ana Benavente inamovível na Secretaria de Estado, enquanto os ministros passavam pela 5 de Outubro, pelo menos um deles com o qual já nem mantinha quase contacto:

Dentro do Ministério da Educação, as relações entre Maria de Lurdes Rodrigues e o secretário de Estado da Educação, Valter Lemos, azedaram devido à polémica sobre o estatuto do aluno. Foi com o secretário de Estado que o grupo parlamentar do PS articulou as alterações ao diploma – e a ministra chegou a queixar-se publicamente de não ter sido informada em tempo útil das mudanças operadas.

Os lamentos da ministra não serão, no entanto, suficientes para anular o peso político do seu secretário de Estado. Afinal, Valter Lemos é da Covilhã, tal como Sócrates, e tem sido o ‘pivô’ na ligação do Ministério da Educação ao aparelho do PS. (Sol, 1 de Dezembro de 2007, p. 9, notícia assinada por Graça Rosendo e Helena Pereira)

Lido isto, que só publicita o que se sabe há muito, percebe-se que uma remodelação ou levará Valter Lemos a ministro (e nesse caso agarrem-se todos que ele destruirá tudo o que ainda houver de funcional no “sistema”, para o reconfigurar à sua medida, inversamente proporcional ao peso político) ou o deixará novamente como eminência-parda de um(a) novo(a) testa-de-ferro.

Maria de Lurdes Rodrigues percebeu tarde – se é que não aceitou esse papel desde o início – que era uma figura decorativa para consumo público. Só que a sua inabilidade e crispação exactamente nessa área, que nenhum retoque cosmético ou gabinete comunicacional conseguem disfarçar, e estando aprovada a legislação prevista, fazem com que a sua presença deixe de ser necessária. E assim se irá, certamente para algo mais do que o seu ISCTE paternal e acolhedor. Enquanto o “ajudante” fica, rejubilante.
Quem se lembrar da história de Luís XIII, sabe perfeitamente que era Richelieu que mandava em França.

Graças a uma indicação do António Ferrão, tive conhecimento desta síntese em formato como que de diapositivos das ideias de Greg Alleman que se adequam de forma perfeita ao que antes aqui se escreveu sobre a diferença entre fazer reuniões e trabalhar em equipa, pois uma coisa é um grupo, outra é uma equipa.

Nem de propósito, a citação que antecede o texto em causa também me é especialment agradável e é bem elucidativa  de algumas diferenças básicas entre duas posições que por vezes se degladiam em disputas mais ou mensos acres ou apenas animadas entre os que defendem a racionalidade do fazer bem e aqueles que pretendem antes a utilidade de fazer o que está certo.  Mais do que concepções concorrentes, encontramos aqui planos diversos de abordagem da gestão dos recursos humanos: de um lado a lógica da competitividade, do outro um princípio fundamentalmente de ética social, para não me estender para a moral.

Muitas vezes os primeiros não conseguem alcançar o sentido dos objectivos e acção dos segundos, embora se considerem a si próprios líderes. O problema é que confundem liderança com autoridade (por vezes, ainda pior, com autoritarismo e discricionariedade) e, mesmo se a segunda pode ser parte importante da primeira, está longe de ser suficiente.

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